Wenn etwas nicht funktioniert, greifen wir zum Werkzeug. Wir analysieren, zerlegen, planen, steuern und messen – und meistens hilft das. Über Jahrzehnte haben Organisationen einen beeindruckenden Werkzeugkasten aufgebaut, der genau auf eine Sorte Probleme zugeschnitten ist: solche, die sich klar benennen, in Ursache und Wirkung zerlegen und mit der richtigen Methode lösen lassen. Eine Maschine steht still, man findet das defekte Teil, man tauscht es aus. Ein Prozess stockt, man optimiert den Engpass. Das ist die Welt, für die ein Großteil unserer Instrumente gemacht ist – und in dieser Welt sind sie nach wie vor unverzichtbar.
Unsere Organisationen kämpfen allerdings immer häufiger mit einer anderen Sorte von Herausforderungen – solchen, die sich diesem „Werkzeug-Zugriff“ entziehen. Der Stadtplaner Horst Rittel hat sie schon vor über fünfzig Jahren „wicked problems“ genannt, verzwickte oder bösartige Probleme. Nicht, weil sie böse wären, sondern weil sie sich nicht so verhalten, wie unsere Werkzeuge es erwarten. Sie haben keine eindeutige Definition; wie man das Problem beschreibt, hängt schon davon ab, wo man steht. Sie haben kein Stopp-Signal, das anzeigt, wann sie gelöst sind. Und jeder Versuch, an einer Stelle einzugreifen, verändert das Ganze und schafft neue Herausforderungen an anderer Stelle.
Wer einmal versucht hat, den Fachkräftemangel, die zähe Zusammenarbeit zwischen Abteilungen oder den Wandel hin zu einem regenerativen Wirtschaften mit einer einzelnen Maßnahme zu „lösen“, kennt das Gefühl. Man behebt etwas – und anderswo geht ein neues Lämpchen an. Das liegt nicht an mangelnder Sorgfalt. Es liegt daran, dass wir ein lebendiges, vernetztes System mit Werkzeugen behandeln, die für einfache „Ursache-Wirkung“-Situationen gedacht sind.
Wenn die Lösung das Problem verschärft
Der verbreitetste Reflex in unübersichtlichen Lagen ist, mehr von dem zu tun, was bisher Sicherheit gab: genauer planen, enger steuern, Entscheidungen selbst in die Hand nehmen und hierarchisch nach oben holen. Das fühlt sich verantwortungsvoll an. Häufig aber verschärft genau dieser Reflex das Problem, das es zu lösen gilt. Mehr Kontrolle zieht Entscheidungen weg vom Ort des Geschehens und damit weg von den Augen und Ohren, die am nächsten dran sind. Der Apparat reagiert langsamer, die Wahrnehmung verengt sich, und die Komplexität, die man bändigen wollte, wächst im Verborgenen weiter, während sich die Bürokratie zusätzlich aufzublähen beginnt.
Komplexität ist deshalb kein Argument für mehr Zentralisierung, sondern eines für verteilte Intelligenz. Je dichter der Nebel wird, desto mehr braucht es die Wahrnehmung, die Erfahrung und das Urteilsvermögen verschiedener Kompetenzträgerinnen. Wer das in einer Spitze zu bündeln versucht, gewinnt den Anschein von Kontrolle und verliert genau das, was er am dringendsten bräuchte: die Fähigkeit, ein ganzheitliches, qualifiziertes Urteil zu bilden, das nicht nur errechnet, sondern oft auch erspürt werden muss.
Was an die Stelle des Werkzeugs tritt
Wenn ein Problem sich nicht lösen, sondern nur bearbeiten lässt, verändert sich die Frage. Sie lautet nicht mehr „Welches Werkzeug schafft das?“, sondern „Wer muss zusammenkommen, damit wir der Sache gerecht werden?“. An die Stelle der einen richtigen Methode tritt das Zusammenspiel unterschiedlicher Perspektiven. An die Stelle der schnellen Antwort tritt die Fähigkeit, Nichtwissen eine Weile auszuhalten, ohne es vorschnell mit einer Scheinlösung zu stillen.
Wir sprechen nicht von einer weichen Zutat oder einem netten Beiwerk für Innovationsworkshops. Wir sprechen von einer erwachsenen Form, mit Komplexität umzugehen. Verzwickte Probleme sind ihrem Wesen nach geteilt: Niemand sieht sie ganz, niemand löst sie allein. Was sie verlangen, ist weder der einsame Experte mit dem passenden Instrument noch die mächtige Führungskraft, sondern eine Organisation, die Vielfalt integriert, Lernschleifen ermöglicht und Verantwortung dorthin verteilt, wo die Wahrnehmung am dichtesten ist. Genau das meinen wir mit Wir-Vermögen: die Fähigkeit, gemeinsam zu sehen, zu deuten und zu handeln – und das ist mehr als die Summe einzelner Beiträge.
Die Werkzeuge nicht wegwerfen – sondern einordnen
Wie erwähnt: Analyse, Planung und Steuerung haben nicht ausgedient. Es gibt weiterhin die klar umrissenen Probleme, und für diese bleibt der bewährte Werkzeugkasten die beste Antwort. Der Fehler liegt nicht im Werkzeug, sondern in der Verwechslung bei dessen Anwendung: Wir dürfen uns nicht wundern, dass die „Reparaturen“ nicht halten, wenn wir ein verzwicktes Problem mit einem einfachen Ursache-Wirkung-Ansatz behandeln.
Vielleicht beginnt die eigentliche Reife dort, wo wir lernen, die beiden Sorten von Problemen auseinanderzuhalten. Wo wir innehalten, bevor wir reflexhaft zum vertrauten Instrument greifen, und uns fragen: Ist das hier etwas, das ich reparieren kann – oder ist es etwas, dem wir nur gemeinsam, tastend und lernend gerecht werden können? Stecken wir die Köpfe zusammen, wagen wir den Dialog und üben wir gemeinsam, die Unsicherheiten auszuhalten und die Aufgaben unserer Zeit mit gemeinsamer Intelligenz anzugehen.
Bleib neugierig. Erlebe das neue Wir.
