Räume schaf­fen – die ver­nach­läs­sigte Führungsauf­gabe

Wenn wir an Führung denken, denken wir meist an Antworten. An jeman­den, der weiß, wo es langge­ht, der Ori­en­tierung gibt, der entschei­det. Und ja, das braucht es. Doch je länger wir mit Organ­i­sa­tio­nen arbeit­en, desto häu­figer begeg­net uns ein anderes Bild – eines, das dieser Vorstel­lung leise wider­spricht und doch ger­ade deshalb so viel Kraft ent­fal­tet.

Heinz Janisch, der 2024 mit dem Hans Chris­t­ian Ander­sen Award den wichtig­sten Preis der Kinder­lit­er­atur erhielt, erzählt von einem Mäd­chen, das ihm bei ein­er Lesung sagte: „Ich weiß, warum du so wenig schreib­st – weil ich dann mehr Platz zum Nach­denken habe. Ein Wort, ein Aben­teuer. Auf die eine Seite schreibe ich Feuer­ball, auf die näch­ste Wasser­fall … und dann frage ich die Kinder: Was kön­nte noch passieren?“

Diese kurze Geschichte berührt uns, weil sie an etwas rührt, das wir im Erwach­se­nen­leben oft ver­lieren: das Ver­trauen in das gemein­same Wei­t­er­denken, in das Nicht-Fer­tige und in die Kraft von Neugi­er und Vorstel­lung. Kinder brauchen keine per­fek­ten Antworten, sie brauchen Räume. Und wer ein­mal beobachtet hat, wie ein einziges offenes Wort eine ganze Schar von Geschicht­en in Bewe­gung set­zt, ahnt, was wir meinen, wenn wir Räume schaf­fen als eine der ver­nach­läs­sigten Führungsauf­gaben beze­ich­nen.

Was wäre, wenn Organ­i­sa­tio­nen wieder mehr solche Räume hät­ten?

Räume, in denen nicht nur Lösun­gen gesucht, son­dern Möglichkeit­en erkun­det wer­den. In denen eine Kun­den­rekla­ma­tion nicht nur die Frage „Wie beheben wir das?“ aus­löst, son­dern auch „Was ler­nen wir daraus über ein Bedürf­nis, das wir noch nicht bedi­enen?“ In denen eine beiläu­fige Bemerkung in der Kaf­feeküche zum Keim ein­er Verbesserung wer­den darf, die nie­mand auf der Agen­da hat­te. Das ist kein weich­es Zugeständ­nis an indi­vidu­elle Bedürfnisse, son­dern der Nährbo­den, auf dem über­haupt erst Neues entste­hen kann.

Die meis­ten Organ­i­sa­tio­nen sind allerd­ings auf das Gegen­teil trainiert. Sie sind darauf aus­gelegt, Risiken zu erken­nen, Abwe­ichun­gen zu melden und Prob­leme zu lösen. Das ist wichtig und notwendig – und erzeugt zugle­ich einen blind­en Fleck. Wer ständig nach dem sucht, was nicht funk­tion­iert, über­sieht leicht, was funk­tion­ieren kön­nte. Räume zu schaf­fen heißt deshalb zuerst, diesen Blick bewusst zu weit­en.

Die Ver­suchung, den Raum sofort zu füllen

Hier liegt die eigentliche Zumu­tung für Führung. Denn ein Raum, der erst entste­ht, ist unbe­quem. Er ist still, bevor er lebendig wird. Men­schen, die jahre­lang in engen Vor­gaben gear­beit­et haben, brauchen Zeit, um Freiraum als Ein­ladung zu ver­ste­hen und nicht als Verun­sicherung. Manche warten ab, ob das Ange­bot ernst gemeint ist. Andere testen die Gren­zen aus und sie alle ler­nen damit umzuge­hen. Und genau in diesem Moment ist die Ver­suchung am größten, den Raum wieder zu schließen – mit ein­er schnellen Antwort, ein­er zusät­zlichen Regel, ein­er gut gemein­ten Lenkung.

Organ­i­sa­tio­nen, die Freiräume schaf­fen und dann ungeduldig wer­den, wenn diese nicht sofort gefüllt wer­den, unter­graben das Ver­trauen, das sie ger­ade auf­bauen wollen – oft mit dem Unter­ton, dass die Men­schen keine Ver­ant­wor­tung übernehmen wollen oder kön­nen. Freiraum braucht Zeit, damit er als sich­er erlebt wird. Und er braucht erste pos­i­tive Erfahrun­gen, die zeigen, dass eigen­ständi­ges Han­deln tat­säch­lich gewürdigt und nicht beim näch­sten Rückschlag zurückgenom­men wird. Den Raum zu hal­ten, auch wenn er sich noch leer anfühlt, ist anstren­gen­der als ihn zu füllen – und wirk­samer.

Wenn Raum entste­ht, wo man ihn nicht ver­mutet

Manch­mal entste­ht Freiraum dort, wo nie­mand ihn geplant hat. Ein Team, das direkt mit Kundin­nen und Kun­den arbeit­ete, erlebte genau das. Die Stim­mung war anges­pan­nt, gegen­seit­ige Vor­würfe hat­ten sich bre­it­gemacht, gegen Kol­legin­nen eben­so wie gegenüber Vorge­set­zten. Das Team driftete auseinan­der, obwohl sich eigentlich alle mocht­en.

Die Verän­derung, die sie ein­führten, war denkbar ein­fach: Jeden Mor­gen trafen sie sich für fünf Minuten. Alle kon­nten kurz sagen, was sie bewegt, was sie antreibt oder stört – und auch, wie es ihnen ger­ade ging. Fünf Minuten, in denen alle wussten, woran sie waren, inhaltlich und emo­tion­al. Die Arbeits­berge sind diesel­ben geblieben, doch alles fühlt sich leichter an. Nicht weil sich die äußeren Bedin­gun­gen verän­dert hät­ten, son­dern weil die innere Enge gewichen ist.

Die leise Führungsauf­gabe

Vielle­icht ist das der Kern. Räume schaf­fen ist deshalb so leicht zu ver­nach­läs­si­gen, weil es nach außen wenig her­ma­cht. Es gibt keine Folie, auf der es gut aussieht, keine Kenn­zahl, die sofort steigt, im Gegen­teil, es wird als inef­fiziente Zeit wahrgenom­men. Es zeigt sich erst später, in den Ideen, die plöt­zlich im All­t­ag auf­tauchen, in der Energie, mit der Men­schen sich ein­brin­gen, in den Verbindun­gen, die entste­hen, weil jemand miteinan­der gesprochen hat und nicht, weil ein Prozess es vor­sah.

Das Mäd­chen aus Janischs Geschichte hat es längst ver­standen: Mehr Platz zum Nach­denken entste­ht nicht durch mehr Worte, son­dern durch die richti­gen Aus­las­sun­gen. Was wäre, wenn wir Führung wieder ein Stück weit so ver­stün­den – als die Kun­st, einen Impuls zu teilen und dann zu fra­gen: Was kön­nte noch passieren?

Bleib neugierig.