Vor wenigen Tagen standen wir in einer Industriehalle mit dreißig Vordenker:innen und Zukunftsgestalter:innen. Vor uns auf einem kleinen Tisch lag eine Holzschale mit fünf Steinen, die wir wenige Tage zuvor in Norwegen, nördlich des Polarkreises, gesammelt hatten. Hinter uns lagen zwei dichte Halbtage AGORA, jenes Format, das Dr. Bernhard von Mutius einmal jährlich zusammenruft, ein Nachmittag und ein Vormittag voller Gespräche über Menschen, Robotics, KI und über die Frage, wo eigentlich die Zukunft unserer Industrie liegt. Am Nachmittag des zweiten Tages, als die Runde schon viel miteinander erlebt hatte, war die Reihe an uns.
Mit dem Titel unseres Beitrages hatte so niemand gerechnet: „Stabilisatoren in der KI-Disruption – was trägt, wenn alles vibriert?” Sei herzlich eingeladen mitzulesen und mitzudenken, weshalb wir glauben, dass diese Frage gerade jetzt nicht aufgeschoben werden kann.
Die falsche Reaktion: operative Hektik
Du kennst das vermutlich aus deiner eigenen Organisation. KI überschlägt sich, die Geschwindigkeit nimmt zu, und der Reflex ist fast überall derselbe: mehr Tempo, mehr Tools, mehr Projekte, mehr Kontrolle – mehr von allem, was wir schon kennen. Wir nennen das den Dampfkessel der operativen Hektik. Da werden KI-Projekte aufgesetzt, Piloten gestartet, Workshops organisiert, und vieles davon ist gut gemeint, bleibt aber an der Oberfläche dessen, was eigentlich gerade in Bewegung ist.
Vor einiger Zeit sind wir in Grönland im Kajak einem Eisberg sehr nah gekommen, haben ihn umrundet und sind dabei immer wieder davor gewarnt worden, nicht zu nahe heranzufahren, bis er sich plötzlich vor unseren Augen umkehrte: die Spitze, die wir gerade noch gesehen hatten, versank im eiskalten Meer, und die bisher verborgene Unterseite war zum ersten Mal der Sonne zugewandt. Es war ein Bild, das uns seither nicht mehr loslässt, weil es etwas zeigt, was wir auch in Organisationen immer wieder erleben.
Was sichtbar ist – die Prozesse, die Strukturen, die Tools – ist nur die Spitze, die eigentliche Dynamik liegt darunter, in den Haltungen, den Machtbildern, den Beziehungen. KI verstärkt nicht nur, was bereits da ist, sondern verschiebt auch die Bedingungen, unter denen Strukturen tragen, und so können selbst gut funktionierende Strukturen von heute bereits morgen unter Druck geraten. Nora Dietrich, Expertin für mentale Gesundheit in der Arbeitswelt, spricht in diesem Zusammenhang vom organisationellen Burnout – Organisationen, die vor lauter Initiativen ausbrennen –, und wir würden ergänzen: KI-Initiativen ohne organisationale Reife sind der sicherste Weg dorthin.
Fünf Steine, fünf Stabilisatoren
Den Start unseres Beitrages bei der AGORA widmeten wir der Metapher unserer Steine. Gerade erst hatten wir diese am Polarkreis gesammelt, an einem Ort, an dem die klimatischen Veränderungen sehr stark spürbar sind: Gletscher schmelzen, Küstenlinien verschieben sich, das Land selbst wandelt sich vor unseren Augen. Und doch sind diese Steine das, was sie immer waren – Stein, der die Veränderung in sich trägt, ohne von ihr aufgelöst zu werden. Genau das meinen wir, wenn wir von Stabilisatoren sprechen: nicht das Verhindern von Veränderung, sondern die Fähigkeit, sie zu tragen.
Wir haben die Steine nacheinander aus der Schale herausgenommen und in den Raum gelegt – einen für jeden Stabilisator, einen nach dem anderen, sichtbar in die Mitte, wo bisher nichts war. Vielleicht legst du beim Lesen deine eigenen Steine gedanklich auch an einen Platz, wo vorher nichts war.
Stabilisator 1: Verteilte Verantwortung
KI dezentralisiert Wissen, und daraus folgt fast zwingend, dass auch Verantwortung dezentralisiert werden muss – nicht als schönes Konzept, sondern ganz konkret als Entscheidung dort, wo Kompetenz und Kontext zusammenkommen. Wir arbeiten dabei mit dem Bild „Regler statt Schalter”, weil es nicht um eine binäre Wahl zwischen Mensch und Maschine, zwischen zentral und dezentral geht, sondern um das situative Justieren: Manche Entscheidungen trifft die KI besser, manche der Mensch, und die meisten entstehen am besten zusammen, in klar verteilten Rollen.
Verantwortung wird in diesem Verständnis nicht einfach vergeben, sie wird ausverhandelt und sie wird portioniert, in der Größe, die jemand tatsächlich tragen kann, denn was zu groß ist, erzeugt Überforderung, und was zu klein bleibt, erzeugt bloß Ausführende – und keines von beidem hilft uns in der KI-Ära weiter.
Stabilisator 2: Dialog und kollektive Intelligenz
KI kann uns helfen, gute Fragen zu finden, manchmal sogar brillante, aber sie kann nicht spüren, welche Frage in diesem Raum, mit diesen Menschen, in diesem Moment Bewegung erzeugt und welche nur Beschäftigung. Die größere Gefahr der KI scheint uns deshalb gar nicht zu sein, dass sie uns die Arbeit wegnimmt, sondern dass wir darüber verlernen, miteinander zu reden – dass wir dem Algorithmus mehr vertrauen als der Kollegin und das Ungesagte ignorieren, weil die Daten ja stimmen.
In jeder Organisation gibt es Sätze, bei denen niemand widerspricht, nicht weil alle einverstanden wären, sondern weil das Schweigen bequemer ist; und Schweigen ist in Organisationen keine Enthaltung, sondern eine Form der Bestätigung. Die Versuchung in der KI-Ära ist nun, dass wir uns künftig hinter den Daten verstecken, statt das Unbequeme im Raum auszusprechen, und genau dieser Versuchung muss man bewusst widerstehen.
Stabilisator 3: Bewusstes (Ent)Lernen
Für uns ist dies der zentrale Stabilisator der KI-Ära, und er hat zwei Seiten, die zusammengehören. Die eine Seite ist das Lernen: neue Fähigkeiten aufbauen, und zwar für alle, nicht nur für die IT-Abteilung, denn Lernzeit muss in der KI-Ära selbstverständlich Arbeitszeit sein. Die andere Seite ist schwieriger und in vielen Organisationen unbearbeitet – das Entlernen, das bewusste Loslassen alter Annahmen, die längst nicht mehr tragen, aber niemand wagt, sie auszusprechen.
Wir meinen damit ganz konkret jene Sätze, die in unseren Organisationen täglich nebeneinander existieren, ohne dass sich jemand traut, den Widerspruch zu benennen:
„Zusammenarbeit ist unser wichtigstes Gut” – aber wir vergüten weiterhin Einzelleistung.
„Wir wollen Lernkultur” – aber wer einen Fehler macht, hat ein Karriereproblem.
„Wir setzen auf Vertrauen” – aber jede Entscheidung braucht drei Freigaben.
Das sind keine kleinen Unstimmigkeiten, sondern Systemwidersprüche, und KI macht sie unbarmherzig sichtbar, weil jede KI-Initiative genau dort scheitern wird, wo das System eine andere Sprache spricht als die Strategie. Rik Vera, ein belgischer Zukunftsforscher, bringt es auf den Punkt, wenn er sagt, dass unsere Vorstandsräume auf Antworten kalibriert sind und nicht auf Fragen, dass KPIs keine Unsicherheit messen und Aktionäre nicht für das Entlernen applaudieren – und genau deshalb, so seine pointierte Schlussfolgerung, outsourcen wir unsere Neugier.
Stabilisator 4: Radikale Freundlichkeit
Dass wir im Wirtschaftskontext von Freundlichkeit sprechen, mag überraschen, und uns ist wichtig, gleich ein Missverständnis aus dem Weg zu räumen: Wir meinen damit weder Nettigkeit noch Harmonie um jeden Preis, sondern eine bewusste Entscheidung für einen respektvollen, zugewandten Umgang miteinander – gerade unter Druck, gerade bei Unterschiedlichkeit, gerade im Konflikt. Freundlichkeit in diesem Sinn ist kein Gefühl, das sich einstellt, wenn die Lage gut ist, sondern eine Haltung, die man wählt, gerade wenn die Lage es nicht hergibt.
In Zeiten technologischer Überforderung brauchen Menschen psychologische Sicherheit, weil niemand lernt, der Angst hat, niemand experimentiert, der Angst hat, und Menschen sich aus Angst hinter Routinen verstecken, statt sich auf Neues einzulassen. Freundlichkeit ist deshalb kein Soft-Thema, sondern der soziale Schmierstoff, der verhindert, dass KI-Veränderungen in Widerstand münden, und emotionale Ansteckung wirkt nach beiden Seiten: Angst vor KI verbreitet sich genauso wie Neugier, und als Verantwortliche entscheiden wir mit, was wir vorsäen.
Stabilisator 5: Die Kunst der Balance
In unserem Garten haben wir eine Slackline gespannt, und wer einmal darauf steht, lernt sehr schnell, dass Balance nicht durch Stillstand entsteht, sondern durch ständige, feine Korrekturen – und wer zu heftig gegensteuert, verstärkt die Schwingung und fällt. So verhält es sich auch mit KI: Es gibt die Abenteuerfalle, alles auf KI zu setzen ohne Fundament, und es gibt die Sicherheitsfalle, KI zu ignorieren in der Hoffnung, dass es vorübergeht, und die Kunst liegt dazwischen, in einer Stabilität, die als Sprungbrett dient, denn wer nicht weiß, ob der Boden hält, springt nicht.
Was uns in der KI-Ära besonders unbequem auffällt, ist die Suggestion maximaler Effizienz, die jede Stelle einmal besetzt, jeden Prozess auf Kante näht und jeden Puffer wegoptimiert – das funktioniert, solange alles nach Plan läuft, und sobald etwas Unvorhergesehenes eintritt, und das tut es immer, fehlen die Reserven. Redundanz, so paradox das klingt, ist deshalb keine Verschwendung, sondern die Voraussetzung dafür, dass Menschen den Sprung ins Neue überhaupt wagen.
Was Europa hat – und was du jetzt tun kannst
Am Ende unseres Vortrags haben wir auf die fünf Steine in der Mitte des Raumes gezeigt, sichtbar, fassbar, tragend, während draußen alles vibriert.
Europa hat etwas, das Silicon Valley nicht hat, und es lohnt sich, das ohne falsche Bescheidenheit auszusprechen: Wir haben eine tiefe organisationale Substanz, eine Beziehungskultur, die über Generationen gewachsen ist, und ein Unternehmertum, das nicht auf den schnellen Exit schaut, sondern auf die nächste Generation. Das ist kein Rückstand, sondern ein Fundament – und genau dieses Fundament ist es, das wir brauchen, um KI verantwortungsvoll, menschlich und nachhaltig in unsere Organisationen zu integrieren.
Drei Einladungen möchten wir dir mitgeben, die gleichen, mit denen wir den Vortrag geschlossen haben.
Die erste ist eine Frage, die du in deiner Organisation offen und gemeinsam stellen kannst: Was müssen wir entlernen, damit KI tatsächlich von Nutzen sein kann, und welche alten Annahmen halten uns dabei zurück?
Die zweite ist eine Investitionsentscheidung: Investiere in die menschliche Infrastruktur, nicht als Gegengewicht zur Technologie, sondern als Voraussetzung für diese. Denn Vertrauen, Dialog und verteilte Verantwortung sind keine Kosten, sondern die Investition in einen wahren Wettbewerbsvorteil.
Und die dritte ist eine Haltung: Öffne dich, ohne Angst, mit Neugier, mit Aufbruchstimmung.
Unsere fünf Steine haben wir nach dem Vortrag im Raum gelassen, und sie sind nun irgendwo unterwegs. Die Frage aber, die wir am Schluss in den Raum gestellt haben, gehört auch dir:
Wenn KI morgen 30 Prozent der Aufgaben in deiner Organisation übernehmen würde – was würdest du mit der frei gewordenen Energie tun? Und: Würde deine Organisation das überhaupt zulassen?
Schreib uns gerne deine Gedanken. Wir freuen uns auf das Gespräch.
Dank an Dr. Bernhard von Mutius und die AGORA-Runde für zwei Tage voller Substanz, und an Peter Edelmann für die Gastfreundschaft.
