Koop­er­a­tion begin­nt, wo die Zuständigkeit endet

Willst du schnell vorankom­men, dann gehe allein. Willst du weit kom­men, dann gehe zusam­men. Dieses afrikanis­che Sprich­wort beschreibt eine Wahrheit, die im Arbeit­sall­t­ag leicht unterge­ht. Wir sind darauf trainiert, Zuständigkeit­en zu klären, Auf­gaben abzu­gren­zen und im eige­nen Bere­ich zu liefern. Und genau das führt dazu, dass die wichtig­sten Verbindun­gen oft dort liegen, wo unsere Zuständigkeit endet.

Vor einiger Zeit habe ich einen Lehrgang geleit­et und dafür einen Tis­chler im Bre­gen­z­er­wald aus­gewählt, den wir vor Ort besucht­en. Ich wollte, dass die Teil­nehmenden von ihm selb­st hören, was Ver­bun­den­heit bedeutet. Was dann geschah, hat mich mehr über Koop­er­a­tion gelehrt als manche Fachdiskus­sion.

Der richtige Zeit­punkt, nicht der näch­st­mögliche

Seine Arbeit trägt die Hand­schrift der Bre­gen­z­er­wälder Tra­di­tion. Doch dabei bleibt es nicht. Er küm­mert sich darum, welche Bäume genau gefällt wer­den und woher sie kom­men. Er achtet auf die Nähe und auf die Qual­ität, vor allem aber auf den richti­gen Zeit­punkt. Geschla­gen wird in der Veg­e­ta­tion­sruhe, wenn der Baum seinen Saft zurück­ge­zo­gen hat. Nicht dann, wenn der Auf­tragskalen­der es ver­langt.

Man muss einen Moment innehal­ten, um zu erken­nen, was hier passiert. Ein Handw­erk­er richtet seinen Rhyth­mus nicht nach der eige­nen Aus­las­tung, son­dern nach dem Rhyth­mus des Baums. Er kooperiert mit etwas, das keine Rech­nung schreibt und keinen Ver­trag unter­schreibt. Es ist eine Koop­er­a­tion mit dem Mate­r­i­al und sein­er Herkun­ft, und sie begin­nt lange bevor der erste Span fällt.

Verbindun­gen, die in keinem Auf­trags­buch ste­hen

Dann erzählte er von sein­er Finanzierung. Er schaut nach, woher sein Geld kommt und unter welchen Bedin­gun­gen die Bank wirtschaftet, was sie fördert und was sie in Kauf nimmt. Ich hat­te das bei einem Betrieb dieser Größe nicht erwartet, und es war der Moment, in dem die Teil­nehmenden still wur­den. Und weil ihm der Ort etwas bedeutet, öffnet er seine Räume für Kün­st­lerin­nen und Kün­stler aus der Region und gibt ihnen eine Bühne.

Vier Verbindun­gen, die ander­swo längst gekappt sind: zum Mate­r­i­al und sein­er Herkun­ft, zum Rhyth­mus des Wach­sens, zum Kap­i­tal und seinen Bedin­gun­gen, zum Ort und sein­er Kul­tur. Keine davon ste­ht in seinem Auf­trags­buch. Keine wird ihm vergütet. Und doch tra­gen sie seine Arbeit auf eine Weise, die kein Preis abbilden kann. Koop­er­a­tion über Gren­zen hin­weg bedeutet genau das: diese Stränge wieder zusam­men­zuführen, die eine rein transak­tionale Logik durchtren­nt hat.

Das ver­langt Aus­dauer, weil die Ergeb­nisse sel­ten sofort sicht­bar sind. Und es ver­langt Neugi­er, weil die Lösun­gen oft jen­seits des eige­nen Fachge­bi­ets liegen. Der Tis­chler hätte es sich ein­fach­er machen kön­nen. Holz kaufen, wenn es gebraucht wird. Die Bank nehmen, die den besten Zins bietet. Sich um Kun­st nicht küm­mern. Nichts davon hätte gegen eine Regel ver­stoßen. Und doch wäre etwas ver­loren gegan­gen.

Warum uns das schw­er­fällt

In vie­len Organ­i­sa­tio­nen erleben wir dieselbe Dynamik, nur oft schw­er­er zu durch­schauen. Gren­zen sind unver­mei­dlich und oft sin­nvoll. Teams brauchen Zusam­men­halt, Bere­iche brauchen Fokus, Organ­i­sa­tio­nen brauchen Iden­tität. Doch diesel­ben Gren­zen, die Zuge­hörigkeit schaf­fen, erzeu­gen auch Tren­nung. Zwis­chen Abteilun­gen entste­hen Silos, zwis­chen Unternehmen und Part­ner­in­nen reine Transak­tion­slogiken, zwis­chen Organ­i­sa­tio­nen und ihrem Umfeld eine Dis­tanz, die dazu ver­führt, die eige­nen Auswirkun­gen auszublenden.

Der Jester:

Schöne Geschichte. Nur eine Frage: Wessen Zahl ste­ht am Jahre­sende in welch­er Zeile?

„Diesel­ben Gren­zen, die Zuge­hörigkeit schaf­fen, erzeu­gen auch Tren­nung.“ Hüb­sch. Als wäre die Tren­nung ein bedauer­lich­er Neben­ef­fekt. Ist sie nicht. Sie ist belohnt. Der Ver­trieb wird an Abschlüssen gemessen, die Pro­duk­tion an Aus­las­tung. Jed­er liefert brav in sein­er Zeile. Und der Tis­chler? Der kann den Rhyth­mus des Baums über den Auf­tragskalen­der stellen, weil ihm nie­mand die Aus­las­tung als Quar­tal­szahl vorhält. Stellt euch vor, es wäre anders.

Der Ein­wand sitzt. Denn er zeigt, dass Koop­er­a­tion über Gren­zen hin­weg keine Frage des guten Wil­lens ist, son­dern eine Frage dessen, was wir messen und belohnen. Der Tis­chler kann so arbeit­en, weil er selb­st entschei­det, was Erfolg für ihn bedeutet. In größeren Organ­i­sa­tio­nen entschei­det das oft eine Kenn­zahl. Und solange diese Kenn­zahl nur den Quar­tal­sauss­chnitt ken­nt, bleibt jede Verbindung jen­seits der eige­nen Zeile ein Kosten­fak­tor.

Was Koop­er­a­tion ein­bringt

Doch genau hier liegt der blinde Fleck. Was Organ­i­sa­tio­nen an verdeck­ten Kosten tra­gen, wenn Koop­er­a­tion fehlt, ste­ht in kein­er Bilanz, bis es mit Wucht zuschlägt. Der Liefer­ant, der bei erster Gele­gen­heit abspringt, weil die Beziehung rein transak­tion­al war. Die Kundin, die zur Konkur­renz wech­selt, weil sie sich als Abnehmerin behan­delt fühlte und nicht als Part­ner­in. Koop­er­a­tion zahlt sich aus, nur eben in ein­er bre­it­eren Währung als dem Quar­tals­gewinn: in Resilienz, weil belast­bare Beziehun­gen Krisen bess­er über­ste­hen als opti­mierte Liefer­ket­ten, und in Ver­trauen, das sich nicht kaufen lässt.

Vielle­icht ist die ehrlich­ste Frage nicht, ob sich Koop­er­a­tion rech­net, son­dern ob wir uns ihr Fehlen auf Dauer leis­ten kön­nen. Der Tis­chler im Bre­gen­z­er­wald hat für sich geant­wortet. Er hat die durchtren­nten Stränge wieder ver­bun­den, ohne dass es jemand von ihm ver­langt hätte. Und die Teil­nehmenden, die still wur­den, haben in diesem Moment etwas ver­standen, das sich schw­er in eine Folie pack­en lässt: dass die tragfähig­sten Verbindun­gen oft die sind, die nir­gends ver­bucht wer­den.

Bleib neugierig.